Das Management

Deutschland ist das „Land des Mittelstands“. Die überwiegende Mehrheit dieser Unternehmen liegt im Bereich von bis zu 50 Mio. EUR Jahresumsatz, einige erreichen auch Umsätze bis 500 Mio. EUR und mehr. Nicht wenige sind weltweit führend („Hidden Champions“) in ihrem Marktsegment. Oft sind das Marktnischen für eine technische Spezialität. Deshalb spielt die Innovationskraft aus Informatik und Ingenieurleistungen bzw. chemischen Anwendungen im Geschäft dieser Unternehmen eine besondere Rolle.

Prägend für das Management mittelständischer Unternehmen ist die Führung durch eine Unternehmerfamilie, die über Positionen im Top-Management und Beiräten eng mit dem Unternehmen, seinem Geschäft und den Mitarbeitenden verbunden ist.

Weiter prägend ist allermeist die ehrgeizige Vision des Unternehmensgründers, die das strategische Wirken der Führungsmannschaft und das Tagesgeschäft bestimmt. Es ist klar, was zu erreichen ist. Hinzu kommen die relativ kleinen Betriebseinheiten und schlanken Strukturen, die pragmatisches Vorgehen und hohe Flexibilität fördern. Das sind deutliche Wettbewerbsvorteile in Verbindung mit dem direkten Einwirken des Top-Management auf das betriebliche Geschehen.

Es gibt genügend Studien zu weiteren Erfolgsfaktoren und Geschäftskonzepten im Mittelstand. Kern des Erfolges ist die unternehmerische Führung – Menschen, die ihr eigenes Geld einsetzen, führen das Unternehmen und tragen die Verantwortung.

Prof. Dr. Robert Simon war geschäftsführender Gesellschafter der DGM-Deutsche Gesellschaft für Mittelstandsberatung und selber mehrfach Geschäftsführer mittelständischer Unternehmen. Er engagiert sich als Mitglied des BVMW e.V. und ist Mitglied des FIR e.V. der RWTH Aachen, dessen Programm die Konzepte für die Unternehmen der Zukunft sind.

Die Finanzierung

Typisch für die Finanzierung mittelständischer Familienunternehmen ist die enge und langjährige Zusammenarbeit mit einer Hausbank und einzelnen ergänzenden Banken. In der Regel konzentriert sich die Finanzierung auf übliche Bausteine für das Working Capital (Kreditlinie, Factoring) und Investitionen (Leasing, Darlehen). Das mögen Finanzspezialisten belächeln, aber sie treffen nicht das Kerninteresse eines häufig technisch geprägten Unternehmers: „Ich bin Industrieller und kein Spekulant, mein CFO soll es auch nicht sein“. Natürlich gibt es für den Mittelstand interessante Produkte, aber sie und die Finanzpartner müssen dann auch krisentauglich sein, weil Mittelständler oft durch Höhen und Tiefen gehen. Deshalb sind zum Beispiel endfällige Finanzierungsprodukte sorgfältig zu durchdenken, ebenso Produkte, zum Beispiel Swap-Geschäfte, die eine hohe finanzwirtschaftliche Kompetenz in dem durchweg schlanken Overhead von Mittelständlern erfordern. Das spricht nicht gegen die Produkte, aber ihre Chancen, Risiken und Anforderungen müssen abgewogen werden.

Ebenso arbeiten Familienunternehmen regelmäßig eng und langjährig mit einem Versicherungsmakler zusammen. Das ist hilfreich im Umgang mit Warenkreditversicherern und Avalgebern, die professionell anzugehen sind und erheblichen Einfluss auf das Working Capital haben.

Unverzichtbare Grundlage eines soliden Finanzmanagement ist ein ordentlich strukturierter und geführter kaufmännischer Bereich. Jahresabschlüsse, unterjährige Berichte und die Mehrjahresplanung müssen termingerecht vorliegen und es ist empfehlenswert, sie konservativ zu gestalten, um die Glaubwürdigkeit bei Finanzierern und Versicherern zu bewahren. Das gilt generell, auch weil sich die Finanzwelt aufgrund von Vorgaben der Regulierer deutlich gewandelt hat – nämlich tendenziell zum konservativen Vorgehen. Das schlägt auf die Finanzierungsstruktur und Bilanzpolitik durch, deren Kennzahlen einhergehend mit der Planung maßgeblich für die Bemessung der Finanzierungskapazität und des Unternehmenswertes sind.

Prof. Dr. Robert Simon war selber mehrere Jahre als CFO tätig und hat Erfahrungen aus einigen Refinanzierungen und M&A Prozessen, auch unter schwierigen Bedingungen. Er ist Senior Advisor eines Family Office sowie Beirat bzw. Aufsichtsrat. Außerdem ist er langjähriger Partner der Plattform „Die Unternehmervertrauten“ für Finanzierer und beratende Kanzleien (RA, WP, Stb) des Mittelstands.

Die Nachfolge

Die Nachfolge des Unternehmers ist ein kritischer Prozess für Familienunternehmen, weil sich der über viele Jahre prägende „Anführer“ aus dem Geschäft zurückzieht und auch loslassen muss, damit seine Nachfolgenden eine gute Chance haben. Sie sollen sein Lebenswerk profitabel weiter entwickeln. Dabei geht es insbesondere um die Fortführung seiner Vision, die in unserer dynamischen Welt nicht statisch sein kann. Auch sie muss weiterentwickelt werden.

Nicht wenige Mittelständler geraten über die Unternehmernachfolge in die Krise. Das auch, weil die Nachfolge einseitig als finanzwirtschaftlicher Prozess – Steuergestaltung – gesehen wird und damit verkannt wird, dass es ganz wesentlich um die strategische Gestaltung des künftigen Geschäftes mit neuen Anführern geht. Das ist ein mehrjähriger Prozess des Übergangs und kein in kurzer Frist umzusetzendes Projekt. Natürlich spielen finanzwirtschaftliche Themen dabei eine bedeutende Rolle, aber in einem eventuell scheiternden Unternehmen deutlich anders als man sich das ursprünglich ausgemalt hat.

Unternehmernachfolgen werden gerne mit M&A Prozessen in Verbindung gebracht, weil sich keine geeigneten oder interessierten Nachfolger aus der Familie finden. Das ist nicht ungewöhnlich. Kernfrage aus Sicht des Unternehmens ist, ob der Investor in der Lage sein wird, den „Spirit“ der Vorgänger fortzuführen und weiterzuentwickeln. Immerhin war dieser für viele Jahre die Orientierung der Kernmannschaft, ohne die der Investor nicht erfolgreich sein wird. Deshalb scheitern nicht wenige Übernahmen bereits im Post-Merger-Prozess bzw. sie bringen nicht mehr die bekannte Performance.

Prof. Dr. Robert Simon ist Senior-Beirat der Fachvereinigung Unternehmensnachfolge und kennt die Herausforderungen familiengeführter Unternehmen aus eigener Erfahrung.